今年，河钢聚焦“焕新提升钢铁主业竞争力”中心工作，贯穿“突出业绩导向、强化责任担当”工作主线，树立和践行正确政绩观，全面推动以“一人一表”为核心的全员绩效考核体系落地落实，形成“业绩文化”的引领力、示范力和感召力，赋能河钢“三化”提升和高质量发展。为进一步深化“一人一表”的实践运用，为各单位提供有益借鉴，开设《“一人一表”向极致》栏目，聚焦各单位推进“一人一表”的积极行动，剖析他们的工作做法、提炼实践经验，凝聚“崇尚业绩、激励担当、持续奋斗、追求卓越”的强大合力。

希望各单位以先进为榜样，秉持“为企业效益而战，就是为幸福生活而战”的共识，涵养“‘一人一表’不仅评判过去，更塑造未来”的格局视野，扛起“把工作当作家事办、把业务当作家事管”的责任担当，实现职工技能提升、管理效能增强、企业业绩进步，确保完成全年目标任务，实现“十五五”开门红。

一季度，河钢销售组织合同完成率101.1%，直供比均超额完成目标任务，新开发客户90户，关键指标稳步提升；业务人员绩效收入差距最高达8倍。

“一人一表”量出了业绩提升，量出了收入差距——“真落差”换来了“真提升”，折射出河钢销售“一人一表”落地见效。

河钢销售深入贯彻落实河钢部署要求，坚持以效益为中心，突出业绩导向，以数据论业绩，凭业绩定奖惩，推行“按单核算”考核机制，构建“一人一表”全员绩效考核体系，用更优的指标、更好的经营绩效为河钢发展贡献更大力量。

在河钢销售业务协调会上，大屏幕上滚动播放各区域、各业务人员的业绩排名，订单量、边际贡献、直供比例等各项指标完成情况和综合评分排序一目了然。“红脸出汗”成为常态，“比学赶超”深入人心。

河钢集团党委书记、董事长刘键指出：“销售系统要全面推行‘按单绩效’模式，把突出业绩导向体现在营销工作的全过程、各方面，全面激发营销团队的积极性、主动性。”

河钢销售以“文化引领、流程管事、制度管人、数据评价”为原则，创新构建“按单核算”考核体系，用机制变革激活发展活力——

调整薪酬结构，让业绩说了算。 全体职工薪酬结构实行“基本薪酬+绩效薪酬”，绩效薪酬完全与按单核算得分挂钩。业务人员以合同为载体，订单越优、创效越高、收入越高；管理支撑人员量化岗位履职效能，挂钩业务单元效益，形成“业务创效、管理支撑提效”全员覆盖考核体系。

建立四级责任网络，让指标落到人头。 搭建“河钢销售—业务单元—团队—个人”四级责任网络，将核心指标层层分解到每一个团队、每一个岗位、每一名员工。

动态调整机制，让考核锚定中心任务。 绩效考核体系随着集团战略走、考核指标随着目标任务动态调整。提高订单量、直供比例分值，推动上量扩量；提高边际贡献权重，引导提质增效；针对短板产线、薄弱品种，加大开发激励分值。

过程管控闭环，让“组合拳”有力度有温度。 建立指标分解、过程跟踪、月度复盘、整改提升闭环管理，对薄弱问题建立台账，限期整改、销号管理。坚持“考核与帮扶并重”，推行“传帮带”模式，制定系统培训计划，让每名员工都能在岗位上实现成长、创造价值。

制度是骨架，思想是血肉，二者合力才能让“一人一表”真正“跑”起来。节后第一课，讲透了“先算再干”的算账逻辑；每月印发的营销先锋的经验分享和总经理的点评，让“凭实绩定奖惩”的导向变得可感可学……

当每个人都开始用“先算再干”的标尺丈量每一天的工作，更多变化正在发生：华南区域公司2025年四季度排名靠后，通过“按单核算”倒逼，1、2月份相对边际贡献指标连续超额完成，综合业绩跃居第一；极具挑战的售价提升工作，通过优化产品结构，实现了高端高售价电工钢产品月供货突破6000吨；与储能行业知名客户实现合作，推动承德钒钛高强镀锌产品批量稳定供货。

施艳超，河钢销售营销管理部二级业务经理。随着“一人一表”的推进，他多了一个新身份——客户服务室主管。为了进一步提升客户服务水平，他牵头建立客户反馈问题台账，实行专事专办、持续跟踪。

“一人一表”成为每个人的“作战图”——图上标清了方向，脚下就有了准头。

刘键董事长强调：“在销售端，要全面激发营销团队的积极性、主动性，加速追赶行业先进指标，持续提升售价，为集团创造更多的效益。”

“要加快客户服务体系建设落地，快速响应和解决客户反馈的问题，让市场和客户实实在在地感受到集团在客户服务方面的新变化。”

河钢销售围绕售价提升、直供比提高、客户服务体系建设等中心工作，推动“一人一表”精准穿透——

一方面，紧盯效益分解指标。

业务人员一表定业绩。 围绕直供销量、相对边际贡献、直供客户开发、订单完成率、合同进度五大核心设置指标。

支撑人员一表强服务。 管理、运营、服务等支撑岗位不再“干好干坏一个样”，绩效指标与业务单元效益深度绑定。

另一方面，锚定重点指标求突破。

设立售价提升专项奖励。 制定售价提升专项奖励办法，与“一人一表”得分挂钩，激励营销人员紧盯售价提升、优化品种接单、精准把握节奏，推动热轧、酸洗、冷轧、涂镀等产品售价提升。

加速客户服务体系落地。向华北、华东、山东、华南、华中、西部等区域派驻质量代表，履行客户需求识别、现场技术支撑、质量问题处理、服务诉求协调四大职责，实现产线与客户端零距离对接。

指标一穿透，全员齐发力。河钢销售营销管理部持续对标标杆企业物流费用，梳理唐钢、邯钢、承德钒钛三大基地客户运输路线830条，联合河钢物流对运费进行优化。通过推行“一票制”运输模式，一季度吨钢降费2.07元，创效693.07万元，“一票制”比例提升6%，在为客户提供服务的同时，有效提升了相对边际贡献。

河钢销售深度绑定一批行业龙头、重点工程、主机厂直供客户，订单稳定性、盈利能力显著增强，市场根基更加牢固。

2月份，华北区域公司职工朱峰，凭借实打实的业绩，获评河钢年度业绩贡献“金奖”。

这是“一人一表”让实干者脱颖而出的生动写照。

刘键董事长提出：“要把最终业绩作为奖惩机制和选人用人的评价依据，进一步厘清责任、强化考核，每一个岗位都应有各自的指标，做到‘贡献越大、收入越多、成长越快’。”

河钢销售以刚性考核兑现“强激励、硬约束”——

月度排名亮晒业绩，让先进有荣光、后进有压力。 每月通报各单位及个人指标完成情况，公开排名、奖优罚劣，用数据说话、用实绩评判。季度排名靠后的人员进入“人力资源池”，参加1-3个月待岗培训。

末位调整倒逼提升，打破“铁交椅”。 推行分赛道、分职级赛马机制，同一赛道、同一职级同台竞技，排名靠后进入预警、末尾实施调整。一季度，1名中层干部被亮“黄牌”，7名科级及以下人员进入“人力资源池”待岗培训。

收入差距合理拉开，让实干者得实惠。 1月业务人员绩效收入差距达7倍，2月达8倍。2025年四季度以来，已评选出“营销尖兵”“营销先锋”共13名，分别给予奖励。

在推动强激励硬约束的同时，河钢销售坚信完成销售任务，绝不能靠单打独斗，坚持“创造价值、共享价值”，为每一名员工提供实现价值的舞台，全面推行老业务人员带新业务人员的“传帮带”模式，毫无保留地传授业务经验和营销技巧，为每一名职工提供技能提升、价值发挥的广阔空间。

在刚性机制推动下，营销队伍精神面貌焕然一新，赢得了客户的认可。 华南区域公司对接的中集集团客户充分感受到变化：“从前期需求介入、产品方案定制，到交付期的进度跟进、售后保障，提升非常明显，让我们长期合作更有信心。”

当每个人都在“一张表”上算清了账、看清了路，“一人一表”的生命力就从制度落地生根到了人的心里。

“机制对头、方向明确、奖惩分明，就能不断攻下更多市场、打赢更多硬仗。”河钢销售业务人员感慨。